谁能料想到，年塔斯汀会接过华莱士的接力棒，成为新晋的“喷射战士”。昔日，华莱士因食品安全问题而声名远扬，其“吃了立喷”的套餐令人谈之色变。然而，今年华莱士在福州烟台山开设了全国首家独栋大店，并邀请范丞丞作为代言人，成功提升了品牌形象，让消费者在品尝时更有尊贵感。与此同时，中国汉堡塔斯汀却遭遇了截然不同的命运。曾以高质价比受到瞩目的它，如今却深陷“生肉门”事件。在黑猫投诉平台上，关于塔斯汀生肉的投诉已达8条，这显然并非孤例，而是品控方面确实存在严重问题。不仅如此，塔斯汀的境遇似乎每况愈下。其产品价格悄然上涨，外卖平台上原本9元的翅桶现在已涨至9元，而曾经仅需7元的汉堡现在已变为9元可购得两个，且单点不享受配送服务。此外，塔斯汀的扩张速度也明显放缓，其在年新开了家门店，年新开门店数增至家，然而截至年0月，新开门店数仅为97家。为何同样经营汉堡业务，价格亲民的华莱士能够蓬勃发展，而价格稍高的塔斯汀却走向了下坡路？难道是因为消费者更偏爱那种明目张胆的喷射，而非悄无声息的窜稀？
塔斯汀：差异化策略显成效在竞争激烈的快餐市场中，塔斯汀凭借其独特的差异化策略，成功吸引了大量消费者。该策略主要体现在产品的创新上，塔斯汀巧妙地将汉堡与中式肉夹馍的精髓相结合，推出了手擀现烤堡胚，既保留了西式汉堡的便捷，又融入了中式烤饼的独特风味。这种创新使得塔斯汀在市场上独树一帜，成功吸引了众多追求新鲜、健康美食的消费者。此外，塔斯汀在馅料上也颇费心思，推出了北京烤鸭堡、梅菜扣肉堡、醋香里脊堡等创新口味，成功打破了西式汉堡的口味局限，赢得了消费者的青睐。
从品牌定位的角度看，塔斯汀的品牌口号也经历了多次演变。从年的“中国汉堡领潮者”到20年的“我们只做手擀中国堡”，再到年至今的“中国胃，中国堡”，塔斯汀不断深化和强化其中国汉堡的差异化定位。
随着消费者对塔斯汀的了解逐渐深入，他们对塔斯汀的印象也经历了从“中国汉堡=塔斯汀”到“塔斯汀=手擀中国汉堡”，再到对“塔斯汀倾注了一些中国人中国堡的特殊情感”的转变。
基于这种差异化定位，塔斯汀在市场上稳扎稳打，通过巧妙的市场策略，成功占据了市场空白，促进了业务的快速增长。他们成功地填补了肯麦和华莱士之间的价格空白，使得消费者在享受高品质美食的同时，也能感受到实惠的价格。这种策略在一二线城市和三四线城市都取得了显著的成功，赢得了广大消费者的喜爱。
华莱士：不嫌你穷，别嫌我脏。在县城，华莱士以其独特的魅力，一直稳坐堡王的宝座，且至今无人能撼动。其成名之作当属23活动：可乐仅需元，鸡腿2元，汉堡更是只要3元。即便出道多年，华莱士依然坚守初心，常态化的9元2堡优惠，以及额外的快餐八件套，只需9元即可获得4堡3小吃和可乐，这样的价格策略无疑赢得了消费者的广泛喜爱。元在华莱士就能办场婚礼，那华莱士究竟如何盈利呢？关键在于其两大盈利策略。
首先是成本控制，华莱士致力于打造新型快餐食堂。通过缩小门店面积、统一采购和装修，以及减少单品以加快出餐速度，华莱士成功地降低了成本。在原材料方面，华莱士精挑细选，用鸡胸肉替代鸡腿肉，以味好美替代亨氏，确保品质的同时又节约了成本。此外，其品控管理也备受赞誉，确保了食物的一致性和口感。
然而，即便在成本压缩下，利润空间仍然有限。因此，华莱士选择了通过极速扩张来放大规模并增加利润。其万店计划应运而生，该计划为门店提供各类餐饮设备、餐具托盘和原材料，利用巨大的采购量进一步降低进货成本。
另一大盈利策略是利益捆绑。华莱士创新地推出了合伙人模式，不仅员工可以入股，供应商、房东和装修公司等也被邀请成为合伙人，共同分享利润。这种模式激发了大家的积极性，共同为提升业绩而努力。在门店“外包”后，华莱士品牌扮演了中间商的角色，向供应商采购原料和设备，再销售给门店，从而实现了对供应链的掌控。
凭借这些策略，华莱士以其极致的性价比赢得了市场的青睐，业绩迅猛增长。从年的26亿元营收飙升至年的9亿元，成功实现了万店计划，并巩固了下沉市场的领先地位。
没有自建供应链，塔斯汀面临困境。今年，塔斯汀的发展势头明显放缓，新开门店速度减慢，